Pages

Subscribe:

Senin, 06 Februari 2012

STRATEGI DAN PERENCANAAN KEUANGAN

A.    Menganalisis Kinerja Keuangan
            Meskipun semua pengecer akan setuju bahwa perencanaan keuangan adalah penting, banyak yang tidak memberikan perhatian yang memadai. Untuk kedua perusahaan besar dengan banyak outlet atau kecil yang beroperasi hanya satu toko, perencanaan keuangan yang tepat adalah bahan penting dari keberhasilan. Sebuah tugas penting dalam mengembangkan strategi keuangan perusahaan adalah untuk menganalisis kinerja saat ini dan menetapkan target di masa depan. Karena analisis keuangan memerlukan informasi dari neraca perusahaan dan laporan laba rugi, hal ini berguna untuk pertama meninjau dua pernyataan akuntansi.
1.      Laporan Laba Rugi
            Apakah atau tidak mereka terlibat dalam perencanaan keuangan formal, hampir semua pengecer mempersiapkan laporan laba rugi. Laporan laba rugi merangkum hasil keuangan perusahaan untuk suatu periode waktu tertentu seperti seperempat, enam bulan, atau satu tahun. Ini laporan pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan dan sumber-sumber dan jumlah dari semua biaya yang timbul selama periode waktu. Berdasarkan pendapatan dan beban, keuntungan (atau kerugian) untuk periode tersebut dapat dihitung. Laporan laba rugi adalah ringkasan singkat dari dampak keuangan dari operasi perusahaan / s selama periode waktu tertentu.
            Lima elemen laporan laba rugi meringkas dimensi kunci dari operasi perusahaan untuk tahun ini adalah:


a.       Penjualan
Penjualan kotor melaporkan jumlah total uang memperoleh dari pelanggan melalui penjualan barang dan jasa. Sebagian uang, bagaimanapun, harus dikembalikan kepada pelanggan yang membawa kembali barang yang cacat. Jumlah setelah memperhitungkan pengembalian tersebut dan penyesuaian lainnya adalah penjualan bersih.

b.      Biaya Pokok Penjualan (HPP)
Biaya barang yang dijual adalah total biaya yang dikeluarkan pengecer untuk menempatkan bersama-sama barang itu dijual kepada pelanggan. Sebagai contoh, sebuah toko pakaian akan mencakup biaya dari semua pakaian itu dijual sepanjang tahun. Ini juga akan menyertakan biaya yang dikeluarkan dalam mengangkut barang dagangan dan biaya perubahan.

c.       Marjin Kotor
Perbedaan antara pendapatan penjualan dan harga pokok penjualan disebut marjin kotor. Ini merupakan ukuran penting karena menunjukkan jumlah uang yang tersedia untuk menutupi biaya. Gross margin sering dinyatakan sebagai persentase dari penjualan bersih:
Persentase gross margin =

d.      Penjualan, Umum dan Administrasi (SGA) Beban.
            Biaya SGA mencakup semua biaya yang menimbulkan biaya pengecer kecuali yang baik dijual. Biaya SGA juga disebut biaya operasional.
            Biaya terbesar untuk toko ski ini adalah biaya membeli barang itu dari pemasok berbagai.
Ø  Upah dan Gaji mewakili biaya membayar semua karyawan yang bekerja bagi perusahaan. Gaji serta biaya penyediaan kesehatan, pensiun, dan manfaat lainnya untuk tenaga penjualan, staf administrasi, dan manajer termasuk dalam kategori ini.
Ø  Sewa dan hunian mencakup biaya sewa toko atau situs biaya hipotek. Utilitas biaya dan pajak real estate juga jatuh dalam kategori ini.
Ø  Beban penjualan adalah biaya langsung dari penjualan barang dagangan. iklan dan promosi account untuk bagian utama dari beban penjualan. Beberapa perusahaan membayar orang komisi penjualan berdasarkan jumlah penjualan mereka mampu menghasilkan. Jumlah komisi tersebut juga termasuk dalam beban penjualan.
Ø  Beban umum termasuk barang seperti penyusutan dan bunga.

e.       Keuntungan
            Elemen akhir dari laporan laba rugi adalah laba bersih. Ini melaporkan jumlah perusahaan diterima (atau hilang, jika laba bersih negatif) selama periode yang dicakup oleh laporan laba rugi. Hal ini ditemukan dengan mengurangkan biaya baik dijual dan total SGA biaya dari penjualan bersih.

2.      Lembar Saldo
            Perusahaan menyiapkan laporan keuangan kedua disebut neraca. Neraca biasanya membagi aset perusahaan menjadi dua kategori: aktiva lancar dan aktiva tetap. Aktiva lancar meliputi item yang dapat dengan mudah dikonversi menjadi uang tunai-seperti uang tunai di tangan, piutang, setiap investasi jangka pendek yang dibuat oleh perusahaan, dan nilai persediaan barang dagangan. Aktiva tetap, di sisi lain, adalah barang yang digunakan untuk operasi bisnis dan tidak dimaksudkan untuk dijual kembali atau konversi langsung ke kas. Aktiva tetap termasuk barang-barang seperti tanah dan bangunan, perlengkapan, rak display, dan pengiriman kendaraan. Perbedaan esensial antara dua jenis aset adalah bahwa aset saat ini sumber daya yang dibutuhkan untuk sehari-hari operasi, sementara aset tetap merupakan investasi jangka panjang,

B.     Manajemen Margin
Laporan laba rugi dan neraca memberikan informasi yang diperlukan untuk menganalisis kinerja keuangan perusahaan. Salah satu indikator penting dari kinerja perusahaan, laba bersih atau marjin laba atas penjualan (ROS), mengukur keuntungan sebagai persen dari penjualan. marjin laba bersih, oleh karena itu, adalah:
Marjin laba bersih = x 100

Model Margin
            Dengan membandingkan keuntungan untuk penjualan, laba bersih menunjukkan seberapa baik perusahaan telah berhasil biaya dalam kaitannya dengan pendapatan penjualan. manajemen margin adalah tugas penting bagi manajer ritel karena banyak menentukan profitabilitas perusahaan.
Marjin laba bersih terutama tergantung pada hubungan antara faktor ada: penjualan, harga pokok penjualan, dan biaya SGA. Perubahan dalam salah satu dari faktor-faktor ini akan mempengaruhi margin keuntungan perusahaan. Untuk mengatur margin, pengecer mengontrol hubungan antara faktor-faktor untuk mencapai tingkat profitabilitas yang diinginkan.

C.    Laporan Penelitian
1.      Pembiayaan Usaha Baru Retail Anda
            Jika Anda berencana untuk membuka bisnis ritel baru, salah satu tantangan utama yang akan Anda hadapi adalah untuk mengamankan pembiayaan. Anda akan memerlukan uang untuk memberikan toko, pengadaan barang, mengiklankan, dan mengatur modal kerja untuk menutup gaji, asuransi, utilitas, dan seterusnya. kebanyakan pengusaha dihadapkan dengan pertanyaan tentang bagaimana untuk bangkit uang. Berikut adalah daftar dari beberapa sumber umum modal kewirausahaan:
a.      Sumber Pribadi
Pengusaha awalnya menggunakan beberapa sumber daya pribadi mereka untuk modal awal. Banyak pengusaha, misalnya, tekan ke tabungan pribadi mereka, mendapatkan hipotek kedua di rumah mereka, atau uang tunai-dalam kebijakan asuransi jiwa untuk mendapatkan modal awal.
b.      Investor Swasta
Selain teman-teman dan keluarga, banyak orang kaya mungkin ingin berinvestasi dalam bisnis Anda dengan harapan berbagi keuntungan masa depan. Hal ini sering disebut modal risiko informal.
c.       Modal Ventura
Modal ventura mengacu ke kolam renang yang dikelola secara profesional dana yang diinvestasikan dalam usaha baru. Perusahaan modal ventura mencari tingkat pengembalian tinggi untuk menyeimbangkan keberisikoan usaha mereka.
d.      Utang Modal
Utang adalah sumber modal untuk bisnis baru. Bank komersial, tentu saja, merupakan sumber yang paling populer dari utang. Bank meminjamkan terhadap aset perusahaan seperti persediaan dan menyimpan memperbaiki-ilalang.

2.      Dampak Penjualan dan Biaya pada Margin
a.      Dampak Meningkatkan Penjualan
Apa dampak akan sebuah perubahan dalam strategi penetapan harga terhadap margin keuntungan Alpine Ski Shop? Misalkan toko ski selektif menaikkan harga pada beberapa barang dagangan nya. Asumsikan bahwa kenaikan harga meningkatkan penjualan sebesar 3 persen tanpa peningkatan biaya pokok penjualan atau biaya SGA.

b.      Dampak Pengendalian Beban
Pengecer juga dapat meningkatkan marjin laba bersih dengan biaya pengendalian. Jika mereka dapat mempertahankan tingkat yang sama penjualan dengan biaya yang lebih rendah, margin laba bersih akan meningkat. Anggaplah, misalnya, bahwa toko ski Alpine mengurangi biaya baik dijual oleh 5 persen dengan mengambil keuntungan dari diskon dagang yang diberikan oleh beberapa pemasok dan pengiriman mengendalikan dan biaya pengiriman.


c.       Bersama Dampak Meningkatkan Penjualan dan Mengurangi Biaya
Bagaimana profit margin toko ski itu perubahan jika penjualan bersih meningkat sebesar 3 persen dan mengurangi biaya barang oleh 5 persen pada waktu yang sama? Tentunya margin laba akan meningkat. Jika peningkatan 3 persen dalam penjualan bersih untuk meningkatkan margin keuntungan 9,14 persen dan penurunan 5 persen dalam biaya meningkat baik dijual ke 9,70 persen.

D.    Aset Manajemen
Mengelola margin laba adalah komponen penting dari keseluruhan perencanaan keuangan bagi perusahaan, karena margin menentukan tingkat keuntungan perusahaan akan mampu menghasilkan. Margin tidak, bagaimanapun, memberikan gambaran lengkap tentang kinerja keuangan perusahaan karena perhitungan tidak mempertimbangkan jumlah pengguna sumber daya oleh perusahaan. Jika dua perusahaan mendapatkan jumlah yang sama persis keuntungan, tetapi mengkonsumsi jumlah yang berbeda dari sumber daya, maka kinerja mereka tidak sama meskipun keuntungan yang identik.

1.      Perputaran Aset
Salah satu ukuran produktivitas aset, omset aset, meneliti hubungan antara penjualan dan total aset perusahaan. Perputaran aset dihitung sebagai berikut:
Aset omset =  
Perputaran aset mengukur penjualan yang dihasilkan per dolar aset yang dimiliki oleh perusahaan sejak aset mewakili sumber daya yang digunakan untuk menjalankan bisnis, perputaran aset mengukur seberapa produktif sebuah perusahaan mempekerjakan sumber dayanya. Omset yang lebih tinggi menunjukkan tingkat yang lebih tinggi dari penjualan per dolar aset.

2.      Return on Asset
Sejak marjin laba bersih tindakan keuntungan per dolar dari penjualan, aset dan omset penjualan langkah-langkah per dolar aset, menggabungkan dua rasio hasil keuntungan per dolar aset:

Sisi kanan ungkapan ini mengukur return on assets (ROA), sementara dua rasio di kiri mengukur sisi marjin laba bersih dan perputaran aset, masing-masing. Dengan kata lain:
Marjin laba bersih x omset Aset = Pengembalian aset (ROA)

3.      Meningkatkan Return on Asset
Perusahaan dapat menggunakan jalan yang berbeda untuk meningkatkan laba atas aset. Beberapa contoh yang dibahas secara singkat di bawah ini.
a.       Meningkatkan Penjualan
Salah satu cara meningkatkan ROA adalah untuk meningkatkan penjualan sekaligus mengontrol biaya dan aset. Karena penjualan sebagian bergantung pada harga, dimungkinkan untuk meningkatkan pendapatan dengan mengubah harga barang. Namun, pengecer harus berhati-hati ketika mengubah harga untuk menjaga mereka konsisten dengan itu Filene di Boston meningkatkan penjualan dengan menggunakan kebijakan penurunan harga khusus.

b.      Mengontrol Harga Pokok Penjualan
Harga pokok penjualan adalah komponen utama dari biaya pengecer, dan pengecer harus terus memantau harga pemasok dan syarat pembayaran untuk mengendalikannya. Pengecer harus terus mencari harga yang lebih rendah dan jangka waktu pembayaran yang lebih baik tanpa mengorbankan kualitas barang.

c.       Mengontrol SGA Beban
SGA atau biaya operasi menentukan berapa banyak dari marjin kotor toko akan dikonversi ke laba bersih. Dengan mengurangi biaya-biaya relatif terhadap marjin kotor toko dapat meningkatkan margin keuntungan bersih. Dalam rangka untuk mengontrol biaya operasi total, biaya setiap item-upah, gaji, iklan, menampilkan, sewa, dan hunian, dan sebagainya-harus diawasi secara ketat.

d.      Mengontrol Aset
Jalan keempat untuk meningkatkan pengembalian aset adalah untuk mengontrol Ukuran aset perusahaan. Dengan mengontrol aset, pengecer dapat meningkatkan produktivitas, jika mereka mempertahankan penjualan.

E.     Leverage dan Profitabilitas
Seberapa baik suatu investasi Alpine Ski Toko bagi pemiliknya? Sayangnya, ROA tidak menjawab pertanyaan ini. Meskipun pengembalian aset merupakan ukuran penting, itu tidak mempertimbangkan berapa banyak perusahaan membayar pemiliknya. Sebagaimana dicatat, ROA mengukur produktivitas aset total yang digunakan oleh perusahaan. Karena perusahaan keuangan beberapa aset melalui pinjaman dari bank dan kreditur lainnya bukan oleh investasi dari pemilik, ukuran yang berbeda diperlukan untuk mengukur kinerja dari perspektif pemilik.
Ini kembali pada perusahaan kekayaan bersih (RONW) atau return on equity (ROE). Secara umum RONW dihitung sebagai berikut:
Pengembalian atas kekayaan bersih (RONW) =

Karena membandingkan laba jumlah dana yang diinvestasikan oleh pemilik, RONW ukuran kinerja keuangan perusahaan dari perspektif pemilik: ini menunjukkan berapa banyak keuntungan perusahaan telah menerima bagi pemiliknya. Dalam perusahaan milik publik, nilai bersih adalah jumlah uang yang telah diterima perusahaan melalui penjualan saham dan laba ditahan.

1.      Hubungan RONW untuk ROA
Perusahaan biasanya menggunakan beberapa utang, sehingga RONW biasanya melebihi ROA, dengan mudah dapat dilihat dengan membandingkan ekspresi untuk RONW dan ROA:

RONW =                       ROA =  
Pembilang dalam ekspresi kedua adalah sama. Oleh karena itu, penurunan kekayaan bersih dibandingkan dengan total aktiva, RONW meningkat dibandingkan dengan ROA. Kedua rasio akan sama jika kekayaan bersih sama dengan total aset, yaitu, jika perusahaan memiliki utang. ROA tidak pernah bisa melebihi RONW karena kekayaan bersih tidak dapat melebihi total aset perusahaan.

2.      Rasio leverage
Rasio leverage yang menyediakan satu cara untuk mengukur hubungan antara kerja bersih terhadap total aktiva:
Rasio leverage =  
Perhatikan bahwa karena jumlah kewajiban berharga dan total bersih harus sama dengan total aset perusahaan, rasio leverage juga dapat didefinisikan sebagai:
Rasio leverage =  

3.      Dampak Leverage pada RONW
Tingkat yang sama ROA dapat mengakibatkan berbagai tingkat RONW tergantung pada rasio leverage. Ekspresi berikut menyatakan hubungan antara RONW, ROA, dan rasio leverage:
 =  x
RONW = ROA  x  rasio leverage

F.     Pendekatan atau Metode Penyusunan Rencana Strategis
                  Pendekatan ini dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok berdasarkan lingkup dan titik bahasan di satu pihak dan penekanan pada proses atau hasil di lain pihak. Pada pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat pendekatan klasik berhadapan dengan pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua terdapat pendekatan keperilakuan berhadapan dengan pendekatan administratif.

1.      Pendekatan Klasik
Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum dengan pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua faktor lingkungan usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global.
Pendekatan ini relatif mudah karena dua hal: informasi yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan sederhana.

2.      Pendekatan Non-Klasik
Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada analisis posisi persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi perusahaan yang dipilih.

3.      Pendekatan Administratif
Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.

4.      Pendekatan Keperilakuan
Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari proses penyusunan dokumen.
1.      Tahap Dan Kerangka Penyusunan Rencana Strategis
a)      Perumusan misi perusahaan;
b)      Analisis keunggulan, kelemahan, kesempatan dan ancaman (SWOT);
c)      Penentuan arah, sasaran dan strategi;
d)      Identifikasi program dan proyeksi keuangan.

2.      Manajemen Strategis, Kebijakan Bisnis, Dan Perencanaan Strategis
            Menurut Wheelen dan Hunger (1987) manajemen strategis adalah himpunan dari putusan dan tindakan manajerial yang menentukan performansi badan usaha dalam jangka panjang. MS mencakup perumusan, implementasi, dan evaluasi atau pengendalian strategi. Dengan demikian, studi mengenai manajemen strategi menitikberatkan pada kegiatan untuk memantau dan mengevaluasi peluang dan kendala lingkungan, di samping kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dalam hal ini, perencanaan strategis merupakan bagian dari MS, karena tidak mencakup implementasi, evaluasi, dan pengendalian strategi, melainkan hanya mencakup perumusan strategi.
Di pihak lain, kebijakan bisnis merupakan studi yang sifatnya integratif dan komprehensif karena lebih cenderung melihat ke dalam perusahaan, dengan menitikberatkan pada masalah efisiensi atas utilitas sumber daya yang dimiliki perusahaan. Dengan demikian, kebijakan bisnis memfokuskan pada perumusan pedoman umum yang memungkinkan pencapaian yang lebih baik atas misi dan tujuan perusahaan. Jadi, dalam manajemen strategis tercakup juga kebijakan bisnis, tetapi dengan penekanan yang lebih besar pada aspek lingkungan dan strategi.


G.    Evolusi Dari Manajemen Strategi
Menurut Gluck, Kaufman dan Walleck (1982), ada empat fase evolusi manajemen strategis:
Tahap I         : Basic Financial Planning: mengupayakan pengendalian operasional dan manajerial yang baik dengan menggunakan anggaran sebagai instrumennya.

Tahap II       : Forecast-based planning: mengupayakan sistem perencanaan yang lebih efektif untuk mencapai pertumbuhan perusahaan, dengan memperkirakan keadaan masa depan untuk waktu yang lebih lama.

Tahap III      : Externally oriented planning: mengupayakan peningkatan kepekaan terhadap pasar dan persaingan dengan cara mencoba untuk berpikir strategis.

Tahap IV      : Strategic management: mengupayakan untuk mengatur semua sumberdaya yang ada untuk mengembangkan daya saing dan membantuk menciptakan masa depan.
Hax dan Majluf (1984), evolusi manajemen strategis terdiri dari lima tingkatan:
I.             Bugeting and financial control dengan anggaran sebagai instrumen;
II.          Long range planning;
III.       Businees strategic planning;
IV.       Corporate strategic planning: perencanaan jangka panjang terpadu.
V.          Strategic management. 

H.    Model Proses Manajemen Strategis

Hax dan Majluf (1984) membedakan dua macam proses manajemen strategis, yaitu tingkat unit usaha (business) dan badan usaha (corporate).
Business Strategic Planning:
v  Misi unit usaha.
v  Perumusan strategi usaha dan program menyeluruh.
v  Perumusan dan evaluasi program khusus.
v  Alokasi sumberdaya dan pengukuran kinerja untuk pengendalian manajemen.
v  Penganggaran tingkat unit usaha.
v  Pengesahan penganggaran dari dana strategis dan operasional.

Corporate Strategic Planning:
v  Visi badan usaha.
v  Postur strategis dan pedoman perencanaan.
v  Misi unit usaha.
v  Perumusan strategi dan program kerja menyeluruh.
v  Perumusan strategi fungsional.
v  Konsolidasi atas strategi unit usaha dan strategi fungsional.
v  Penentuan dan evaluasi program kerja khusus unit usaha.
v  Penentuan dan evaluasi program kerja khusus fungsional.
v  Alokasi sumberdaya dan penentuan pengukuran kinerja.
v  Penganggaran tingkat unit usaha.
v  Penganggaran tingkat fungsional.
v  Konsolisasi penganggaran dan pengesahan dana strategis dan operasional.
Model perencanaan strategis menurut Pearce II dan Robinson (1988) tidak membedakan antara perencanaan strategis untuk unit usaha dan badan usaha.
v  Company mission.
v  Company profile.
v  External environment.
v  Strategic analysis and choice.
v  Long term objective
v  Grand strategy (rencana kegiatan utama dan komprehensif).
v  Annual objectives
v  Functional strategies.
v  Policies

1.      Pentingnya Penghasilan Tambahan
Setiap orang membutuhkan penghasilan tambahan, mengapa? Karena penghasilan tambahan akan mengimbangi pengeluaran yang meningkat dan mengatasi defisit keuangan. Penghasilan tambahan juga bisa menjadi tabungan guna kebutuhan di masa pensiun, dan membantu meraih tujuan keuangan lebih cepat. Dengan ada penghasilan tambahan, maka waktu luang juga akan terisi dengan kegiatan yang produktif, dan lebih penting lagi, mengurangi ketergantungan dari penghasilan yang utama.
Namun, meskipun penghasilan tambahan ini penting, namun seringkali orang gagal dalam memperolehnya. Apa saja alasannya? Banyak, diantaranya karena merasa sudah nyaman dengan comfort zone, sehingga sulit keluar. Kemudian orang juga tidak pernah menghitung opportunity cost yang hilang dengan percuma. Mungkin juga orang tidak pandai memanfaatkan peluang atau tidak ingin berkomitmen. Atau yang paling sering terjadi, yakni malu karena menjadi wiraswasta, penjual, ataupun agen, dan malu jika gagal.

2.      Strategi Menabuang
Salah satu kegiatan yang penting untuk dipelihara adalah menabung. Menabung merupakan aktivitas yang berbeda dengan investasi. Jika menabung adalah menghasilkan arus kas bersih tiap bulan yang akan menambah aset atau mengurangi utang, maka investasi adalah membuat aset kita menjadi produktif. Namun, kerapkali orang susah untuk menabung. Mengapa demikian?
Terdapat beberapa alasan utama mengapa orang sulit untuk menabung, yakni: tidak dapat mengendalikan pengeluaran bulanan; penghasilan bulanan tidak cukup untuk menutup pengeluaran; sudah cukup merasa nyaman dengan kondisi sekarang; serta tidak melakukan pencatatan terhadap penghasilan dan pengeluaran bulanan.
Oleh karena itu, maka diperlukan suatu strategi menabung sebagai berikut:
Pertama, tentukan terlebih dulu tujuan Anda menabung, karena hal ini untuk memotivasi dan mengubah pola pikir kita. Kemudian, lakukan menabung di depan, yakni sisihkan uang untuk tabungan, baru kemudian sisanya dibelanjakan. Untuk bisa menabung, maka kontrol pola belanja Anda dan kurangi belanja yang tidak terlalu perlu atau berlebihan.
Anda juga bisa mencari penghasilan tambahan, sehingga waktu luang bisa Anda jadikan uang. Kemudian, seandainya tabungan Anda sudah cukup banyak, maka baru investasikan. Anda juga sudah seharusnya mengendalikan utang tidak perlu, yang akan menimbulkan kewajiban di kemudian hari. Menabung bisa berupa menabung otomatis, yakni bersifat pasti dan disiplin seperti dana pensiun, tabungan berencana atau asuransi unit link yang mengenakan premi bulanan; atau menabung dengan membeli aset produktif, seperti emas, properti, surat berharga, hingga barang koleksi.

3.      Langkah Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu
Ada 9 langkah dasar dalam methodology Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu. Bagan/skema di halaman berikutnya menerangkan proses dan penjelasan di bawah ini merinci apa saja yang terkait dalam masing-masing langkah.

Langkah 1. Rencana untuk membuat Rencana
Sebelum mulai dengan proses Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu, adalah penting untuk memperjelas beberapa pokok masalah yang akan mempengaruhi bagaimana organisasi anda bergerak, bagaimana kecepatannya, siapa saja yang terlibat, siapa yang bertanggung jawab atas komponen tertentu dan berapa banyak pendanaan untuk proses perencanaan. Batas waktu perlu ditentukan untuk proses tersebut demikian pula penunjukkan pimpinan proyek, orang yang akan memastikan adanya tindak lanjut dari tim dan memastikan pemenuhan tenggat waktu. Penting pula untuk menentukan perorangan/individu baik internal maupun eksternal bertindak sebagai fasilitator, demikian pula penentuan seseorang yang akan mencatat dan melaporkan kesimpulan bersama-sama dengan seluruh staff.

Langkah 2. Mereview Rencana Strategis
Semakin akurat Rencana Strategis , dalam kaitannya dengan pandangan saat kini tentang arah masa depan organisasi, semakin akurat pula Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu yang dapat anda buat. Rencana Strategis harus ditinjau dan diperbarui setiap tahun untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja organisasi dan menyesuaikannya dengan kondisi organisasi. Jika. Rencana Strategis organisasi anda tidak ditinjau selama enam bulan belakangan ini maka harus dilakukan segera. Jika organisasi anda tidakmengikutsertakan kegiatan-kegiatan yang menerangkan bagaimana masing-masing rencana akan dicapai, maka kelemahan ini perlu diperbaiki.

Langkah 3. Menetapkan Prioritas Organisasi
Pada saat berbagai sasaran strategis dan kegiatan-kegiatan telah disetujui, maka manajer perlu dengan jelas menetapkan prioritas untuk masing-masing kegiatan. Dalam langkah selanjutnya saat pendanaan telah ditentukan dan diperbandingkan dengan proyek-proyek, maka organisasi anda perlu menentukan apakah dana yang dikumpulkan dapat memenuhi kebutuhan semua kegiatan, dan jika tidak memungkinkan, hanya kegiatan dengan prioritas tinggi yang akan dilaksanakan.
Langkah 4. Memperkirakan Biaya Pelaksanaa Kegiatan
Biaya pelaksanaan masing-masing kegiatan harus diperhitungkan. Jika satu kegiatan dapat dibagi menjadi beberapa sub-kegiatan, biaya yang terkait dengan masing-masing kegiatan sub itu harus diestimasi juga.

Langkah 5. Memperkirakan Biaya Administrasi
Sebagai tambahan biaya pelaksanaan masing-masing kegiatan , organisasi tersebut juga harus menyertakan biaya administrasi (juga dikenal sebagai overhead or fixed costs), atau biaya yang diperlukan untuk memberikan dukungan administrasi bagi pelaksanaan program. Biaya ini perlu diperkirakan setiap tahun dalam saat perencanaan.
Langkah 6. Pendapatan dari Proyek
Suatu daftar mengenai semua sumber pendapatan yang potensial harus dibuat dan probabilitas (dalam persentase) kemungkinan perolehan dana yang diharapkan dari masing-masing sumbertersebut.

Langkah 7. Pendapatan Proyek dan Pengeluaran Berdasarkan Jenis Program
Langkah ini meringkaskan informasi dari langkah 4 hingga 6 untuk memberikan gambaran kondisi pendanaan masing-masing program. Hanya dana yang terjamin ketersediaannya dalam pembiayaan kegiatan yang diasumsikan tersedia atau boleh dianggap ada. Dalam hal ini termasuk sumbangan yang telah disetujui oleh donatur, kontrak dengan pihak ketiga untuk jasa yang diberikan dan juga termasuk data historis hasil penjualan produk. Dengan demikian organisasi itu dapat mengevaluasi program mana yang mempunyai alokasi dana. Organisasi bisa menentukan yang mana memerlukan lebih banyak dana dan berapa besar dana yang diperlukan. Hasil dari langkah ini dapat digunakan sebagai dasar pengembangan Rencana Penggalangan Dana.

Langkah 8. Menyiapkan skenario
Berdasarkan langkah 3 sampai 6, tiga scenario dapat dikembangkan untuk memproyeksikan kemampuan keuangan organisasi untuk melaksanakan Rencana Strategis. Pada scenario pesimis, dana yang terjamin ketersediaannya dibandingkan dengan biaya aktivitas yang memiliki prioritas tinggi saja. Pada scenario normal atau sedang, maka dana yang terjamin ketersediaannya dibandingkan dengan biaya pelaksanaan kegiatan yang memiliki prioritas tinggi dan sedang. Demikan juga dengan scenario optimis, dana yang terjamin tadi dibandingkan dengan kegiatan di semua tingkat prioritas.
Sebagai tambahan bagi proses memproyeksikan pendapatan dan biaya, proses ini akan menghasilkan suatu bentuk evaluasi baru bagi organisasi dalam menilai kapasitas keuangannya saat ini dalam rangka pelaksanaan kegiatannya.

Langkah 9. Mengevaluasi Kelayakan untuk Penerapan Rencana Strategis
Pada tahap ini organisasi perlu menganalisa hasil dari langkah-langkah sebelumnya dan menetapkan apakah Rencana Strategis ini memungkinkan untuk dilaksanakan. Keputusan ini harus berdasarkan jumlah dana yang diperoleh/terjamin ketersediaanya saat ini dan evaluasi kemampuan organisasi menggalang dana berdasarkan pengalaman masa lalu. Komponen tambahan dalam evaluasi ialah kemampuan staf dan waktu yang tersedia untuk melaksanakan kegiatan- kegiatan yang disebutkan dalam rencana tadi.
Umumnya organisasi sering tidak mempertimbangkan jumlah sumberdaya manusiayang dibutuhkannya. Dengan demikian seringkali jumlah staf bertambah banyak dan tidak mampumencapai hasil yang diinginkan. Jika organisasi menentukan bahwa rencana itu realistis dan layak, maka berarti mereka telah memiliki Rencana Strategis yang layak dan dapat menjadi dasar penyusunan Rencana Operasi tahunannya serta Rencana Penggalangan dana.
Bila ternyata organisasi memutuskan bahwa Rencana tadi tidak secara realistis menguraikan apa saja yang dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu, maka organisasi tersebut perlu menentukan bagaimana menyesuaikan harapannya untuk lebih merefleksikan apa yang bisa dicapai secara realistis. Ini dapat dicapai dengan meninjau atau memperbaiki Rencana Strategis, menentukan kembali prioritas kegiatan , meniadakan beberapa rencana yang diusulkan atau dengan menunda beberapa pelaksanaan kegiatan setahun atau dua tahun kemudian. Untuk beberapa kasus, bisa saja termasuk pengembangan Rencana Penggalangan dana yang aggresif untuk menemukan sumber keuangan.

0 komentar: